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I VENDITORI TECNICI

Generalmente le società rubano venditori ad altri. In alcuni settori ci sono invece aziende che si formano i venditori”in casa”

LA SITUAZIONE ATTUALE, DEFINIZIONE DEI RUOLI E DEI REQUISITI, ANALISI CRITICA SULL’EFFICACIA DEI TEST, SUGGERIMENTI PRATICI PER LA LORO SELEZIONE

Tutti sanno chi è un venditore. Dai clienti viene spesso confuso con altri ruoli (piazzista, raccogliordini, funzionario, esattore o altro …). Le società che li “assumono” dovrebbero avere conoscenze più chiare del loro ruolo, ma i fatti e i risultati sul campo provano che anch’esse in effetti hanno spesso una libera interpretazione del loro ruolo.

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Ecco perché ho scelto come apertura una vignetta del genere ed ecco perché mi pongo subito in veste critica per ciò che riguarda la comunicazione, la chiarezza dei ruoli e quindi di tutto ciò che ne consegue. La chiarezza è essenziale. Senza di esse chiunque sia preposto alla selezione di venditori, anche dei venditori tecnici, li sottoporrà a test “tradizionali”, più o meno condivisi dai più, dalle società di “chiara” fama, completamente inutili e sterili, anche se risultati di lunghi studi. Ed anche ammettendo la validità di questi studi, a che cosa ci conducono i test attitudinali eseguiti su venditori che le Società hanno premura di selezionare o far selezionare da esperti? E quanto esperti sono i redattori e gli interpreti dei test?

Chi riuscirebbe a dare delle valutazioni di qualsiasi ordine (prezzo, prestazioni, comfort, consumi, estetica, indice di gradimento) di una automobile di cui non si riuscisse a definire il Costruttore, il tipo, il colore, la cilindrata, la velocità, la ripresa, il numero dei posti e chi più ne ha più ne metta, senza farci almeno un giro di prova? Pochi comprerebbero una autovettura solo in base ad una tabella di caratteristiche o di risultati di test o di opinioni altrui … E perché dovrebbero bastare i tradizionali test per la selezione dei venditori tecnici senza … farci un vero e proprio giro? Ma attenzione! Qui bisogna dare per scontato che il selezionatore sia “giusto” in tutti i sensi, ma soprattutto capace di capire se il venditore è quello giusto …
Mi viene un dubbio … il selezionatore o intervistatore ha egli stesso esperienze analoghe per poter valutare l’idoneità delle capacità che deve pretendere dal venditore? Magari bastassero i cinque sensi per scegliere la persona giusta … Ho sempre sospettato che i selezionatori del personale – in genere – hanno quello che si definisce il sesto senso … Ma allora che cosa può dirci con un’alta percentuale di sicurezza che avremo il venditore giusto?

FATTI E FATTURATI

Questi sono i veri risultati.
Risultati tangibili, misurabili in cifre composte dagli zeri che fanno la felicità della società del venditore. Allora visto e considerato che un punto fermo è costituito proprio dai risultati concreti, quindi dai fatturati, cerchiamo di cambiare le abitudini proprio dall’inizio: cioè dalla selezione, dall’intervista, dai test.

LA SELEZIONE DEI VENDITORI

Per la ricerca del personale in genere sono possibili le seguenti vie:
 i quotidiani
 riviste di settore e/o di categoria
 agenzie (specializzate e non)
 studi di consulenza
 cacciatori di teste
 contatti interpersonali (tramite amicizie, club, circoli, associazioni, sette, parrocchie)
 raccomandazioni (alti funzionari, partiti, influenti ecc.)
Per la ricerca di venditori tecnici di solito ci si attiene al furto continuo e reciproco del personale. E’ incredibile! Nel settore utensileria, in particolare, si assiste ad un balletto continuo di venditori che passano da una società all’altra … a volte per ritornare alla società di partenza con mansioni rinnovate o più prestigiose … mai in veste definitiva. A parte i pochi venditori che rappresentano le rare edere che vanno in pensione con la società che è stato il loro primo amore, il carosello dei venditori è quello più impressionante e vorticoso. Perché? Una delle ragioni è appunto la metodologia di assunzione del personale. Un venditore tira l’altro, un capoarea convince un suo ex collega che militava ancora nella vecchia società e così il gioco continua. Ad ogni passaggio, guadagna solo il venditore … stipendio più alto, cilindrata più alta. La società che assume, di più alto ha solo i costi, il malcontento dei vecchi venditori e, forse, le speranze. Questo gioco assume dei toni drammatici, quando all’assunzione dei semplici venditori tecnici si passa ai responsabili di area o addirittura ai “direttori” vendita. Qui entrano in ballo anche patetiche figure di “managers” di multinazionali. Il furto del direttore vendite per la filiale italiana viene perpetrato solitamente con la complicità di favoreggiatori o di informatori occulti, che solitamente sono i cacciatori di teste (non specifico altro). Essi hanno tutto l’interesse a vendere quella testa, a farla stazionare e stagionare nella Società acquirente per almeno un triennio, per poi rivendersela ad altri. Nel frattempo, però, in quel triennio essi godono dei favori da parte della testa venduta. C’è, cioè, quasi un rapporto di dipendenza e di gratitudine che spinge il neo-direttore a commissionare altre consulenze allo stesso che l’ha piazzato. Parlo di eventuale ricerca di altri venditori, oppure di corsi di formazione, di vendita, di marketing e così via.
Ed è proprio per un difetto di fondo della comunicazione che nascono i più grossi pasticci e si finisce per prendere il cosiddetto bidone. L’handicap più grosso è proprio quello della lingua usata nelle multinazionali. Solitamente è l’inglese, ma questo non è una regola. Quasi tutti i direttori vendita masticano un po’ di inglese, in misura sufficiente, a volte più che sufficiente, per vendersi in fase di colloquio con i grandi boss della Casa Madre. Tuttavia, questo livello di conoscenza della lingua straniera è la loro assicurazione per il mantenimento della posizione, perché non si trova di meglio (a volte ci sono persone ben più abili, ma che non sono in grado di comunicare in altra lingua che non sia l’italiano) ed è la loro protezione, perché con quell’inglese masticato si riesce a camuffare la mancanza di competenze specifiche, l’assenza di idee e la tentazione di opporsi agli ordini del Management. Ciò non vuol dire però che, comprato il pacco, le multinazionali se lo tengono forever. Se lo tengono fin quando gli fa comodo, non nuoce e non pensa in maniera autonoma.
Si ha più spesso bisogno di yes-men che non di direttori.
Ad essere obiettivi, in cambio di questa mortificazione e rinuncia al proprio ego, i direttori (più che dirigenti sono diretti) o i venditori top ricevono vantaggi in natura: automobili belle, bonus, cellulari, vacanze in località da sogno, carte di credito ecc.
Gli americani, in particolare, capiscono una cosa sola: il profitto. Quindi non si curano particolarmente della cultura, della capacità dialettica, dell’immagine globale, dell’abilità di P.R. del direttore vendite o dei venditori, purché le cifre siano quelle giuste. Per i venditori condivido questa linea. Per i direttori vendita ritengo invece che anche quelle doti e capacità che essi ritengono un plus siano importanti, fatti salvi tutti gli altri requisiti che devono possedere. Sono poche le società che anziché rubare i venditori, se li formano. In alcuni settori ci sono aziende che hanno assunto il ruolo di vere e proprie mamme e hanno fatto scuola a tanti e creato un mercato di venditori.
In altri settori, ci sono altre mamme o balie destinate ad essere abbandonate o tradite; e questo accade sia perché non
abbiano la fedeltà dei giapponesi, sia perché dopo l’addestramento, salvo casi rari, le società incasellano i personaggi e danno poche chances di ulteriore crescita. Per crescita, intendo progresso professionale, acquisizione di nuove competenze e non solo stipendio, né tanto più la dirigenza. Quanti dirigenti sono diventati tali più per anzianità e per fedeltà che per capacità professionali, organizzative o direttive. Questo tipo di promozione è un po’ stataleggiante, si rispettano gli anni, i coefficienti ecc. La meritocrazia e le reali capacità contano poco.
Le prove d’appello sono quelle offerte da ex-colleghi già fuoriusciti, dai cacciatori di teste o dalle inserzioni.

E’ estremamente importante che la comunicazione e la definizione dei ruoli siano chiari, evitando così di incorrere in spiacevoli situazioni.
Qualunque sia la forma scelta per reperire i possibili candidati è necessario che il selezionatore sia una persona estremamente qualificata ed esperta.
Nel caso della selezione dei venditori, per fortuna, l’irritante fenomeno delle imposizioni o delle raccomandazioni si presenta solo raramente.
Solitamente si ricorre alla ricerca diretta … affidando la selezione al funzionario commerciale, al capo area che dovrà gestire i venditori, al capo del personale se esiste o al titolare stesso. L’alternativa più logica e conveniente e che solo apparentemente risulta più costosa, affidare cioè la selezione a studi di consulenza veri e seri che da sempre si dedicano a questa professionale, non sempre viene presa in considerazione.
Ma ritorniamo al primo caso quello della ricerca diretta, quella affidata al capo area o al capo delle vendite …
Chi è tanto onesto o scemo, da selezionare le candidature migliori che possano mettere in ombra il suo smalto professionale? Saranno sempre i migliori relativi, i migliori o più idonei per lui, non necessariamente per la società. E poi … i migliori perché? Quali test obiettivi e professionalmente validi può fargli, a parte l’intervista che di per sé stessa può essere considerata un test, purché opportunamente condotta?
Il tutto si risolve in una bella chiacchierata, in cui entrambe le parti cercano di familiarizzare e di creare un’atmosfera naturale e rilassante, ma che in realtà è sempre celatamente conflittuale. Spesso, troppo spesso, l’intervistatore dà per scontato che il venditore abbia i requisiti per vendere. Ma su che cosa si basa?
Su un curriculum … più è bello, scritto bene, farcito di nomi prestigiosi di concorrenti e più aumentano i “caspita!” mentali o la convinzione che conoscano i prodotti. Ma certamente la decisione di prenderli in considerazione per la rosa finale è data dal fatto che:
a) non rappresentino pericolo per la loro posizione
b) abbiano un buon mix della personalità per cui non creano situazioni conflittuali nel contesto in cui debbono operare
c) non abbiano ambizioni e mire superiori rispettivamente allo stipendio e alla posizione dell’intervistatore
d) se la decisione finale spetta a loro stessi, che non ci sia un Superiore pronto a rinfacciargli eventuali problemi ed insuccessi con un “L’ha scelto Lei …”
Se della selezione se ne occupasse direttamente il titolare, ma purtroppo in tanti settori si opera solo attraverso grosse multinazionali ed il campo dell’utensileria è proprio un esempio tipico di questa situazione, apparentemente la scelta dovrebbe essere più oggettiva: al titolare interesserebbe certamente assumere venditori in gamba. Egli sceglierebbe il migliore. Ma qui ci risiamo. Il migliore … in base a che cosa? Sempre in base al curriculum dei successi o alla semplice provenienza dal campo? Prescindendo dal prestigio dei nomi delle ex Case per cui il venditore ha lavorato, uno dei fattori essenziali per la sua selezione è rappresentato dai risultati. Questi, tuttavia, sono controllabili a posteriori, non sono promesse o previsioni di fatturato, né coincidono con i risultati storici avuti nell’azienda precedente: devono essere i risultati immediati e futuri. Comunque, anche nel caso l’intervista venga condotta dal titolare, la cui obiettività diventa più plausibile, possono ancora esserci fattori personali inquinanti. Ad esempio il carattere, la metodologia o l’aggressività diversa … il titolare che si è fatto da sé può non condividere lo stile o l’impostazione di vendita. Le interviste condotte dagli studi qualificati per la ricerca e la selezione presentano se non altro degli standard fissi qualitativi e metodologici – anche se talvolta la prima intervista viene affidata a giovani laureati in psicologia, il più delle volte più imbarazzati dei candidati stessi.
Ancora un flash circa il vaglio delle candidature, specie quelle da filtrare attraverso la selezione dei curriculum vitae. Tantissimi – me compreso – sono abituati a fare della dietrologia, quella sorta di lettura del “pensiero” che esaspera la ricerca di elementi e di deduzioni che non ci sono, ma che sono frutto del nostro inevitabile giudizio. E poiché ognuno giudica ed elabora sulla base del proprio vissuto, dei propri valori e della propria storia è chiaro che il giudizio varia da persona a persona.
Solitamente siamo portati a scegliere le persone che più ci somigliano e questo è valido anche per la selezione dei venditori. In particolare se l’intervistatore ritiene di individuare nel candidato caratteristiche comuni a quelle possedute da se stesso, autoelogiandosi e autodefinendosi una persona di normale o accettabile successo, finisce per enfatizzarla al punto di non verificare le capacità vere e proprie del venditore.
Si può postulare quanto segue:
“Non si è venditori fino a prova contraria”.
Oppure, con tutto il rispetto per le tecniche di vendita:
“Il venditore di successo è quello che dà i risultati, creando “il proprio mercato”, con il talento e le intuizioni personali, amplificando e risvegliando il bisogno latente, diventando egli stesso un plus del prodotto o del servizio che vende”.
Ma, allora … anziché fare quei deliziosi cruciverba e quiz che rappresentano l’oggetto preminente dei test ideati dagli studiosi e che forse meglio si adatterebbero alla ricerca e alla terapia di alcune patologie psicologiche o psichiatriche (intendo disegni, macchie, abbinamenti, sequenze logiche ecc.) non sarebbe più logico e pratico coinvolgere anche chi è destinato ad essere visitato dal venditore?
Il cliente. Ecco, l’elemento trascurato. In verità sarà il cliente a decidere se il venditore gli piace, se è simpatico, se ci sa fare, se è onesto, se lo consiglia correttamente. Perché il cliente? Perché altrimenti l’assegnazione di un venditore ad un’area sembra un matrimonio per procura, in cui il marito o la moglie vengono decisi da altri sulla base di scelte personali senza interpellare entrambe le parti in causa.
Un test molto divertente e che va fatto soltanto con le persone che abbiano già superato gli standard che avrete ritenuto necessari per la selezione e per il lavoro, può essere rappresentato dalla richiesta di idee circa l’organizzazione e la gestione di un determinato prodotto: lancio, promozione, vendita, clienti potenziali e così via. Questo serve a sondare la globalità della preparazione dell’agente, specialmente se lo esaminate dal punto di vista propositivo! Chiedetegli un parere sui programmi di impostazione promozionale, pubblicitaria, distributiva del prodotto. Chiedetegli critiche circa il prodotto, la sua utilità; domandategli quali sono i difetti immediati o quelli che gli sembrano tali da una prima analisi, anche se “frettolosa”. Simulate voi stessi di essere il cliente e fate sì che egli cerchi di vendervi il vostro prodotto, del quale naturalmente sapete vita, morte miracoli, pregi e difetti. Siete voi le persone più qualificate a inventare le obiezioni più verosimili.
Essendo molto pratico, ribadisco che la strada giusta da percorrere sia quella dei risultati, specie in un momento come quello attuale, saturo di aspra conflittualità e concorrenzialità tra prodotti, il più delle volte troppo equivalenti.
Un venditore deve essere una persona molto complessa ma non complessata, completa ma non perfetta. Completa, in quanto dotata di tante piccole competenze, complementari al suo talento principale che è quello della vendita. La vendita va intesa nel senso nobile della parola … non è l’affibbiare il bidone … o strappare ordini ai clienti facendo leva sul proprio charme, sul proprio abbigliamento o sulla “parlantina”.
Non esiste più richiesta per questo tipo di venditore (almeno a livello di industria). Il venditore è o deve essere una persona competente, che conosce bene il prodotto, il mercato, la psicologia del cliente e soprattutto sa perché il cliente dovrebbe comprare il suo prodotto anziché quello della concorrenza, o almeno trova delle occasioni perché il cliente sia disposto a farlo. Non basta, pertanto, che il venditore sia bravissimo a insistere, che sappia instancabilmente percorrere tanti chilometri, che sappia fare tante telefonate, e ottimi rapportini o relazioni visite che tanto frustrano i titolari o i capiarea, preposti alla lettura di tanti dettagli, a volte inutili.
Per quanto solista il venditore possa essere, è obbligato a vendere ad un’altra interfaccia, che rappresenta un mondo completamente diverso. Pertanto, volente o nolente, è costretto a fare visite che sono meeting veri e propri, dei veri e propri “terzo-grado”.
E’ per questo che nutro seri dubbi circa l’efficacia di test solitamente effettuati nella solitudine e tranquillità di una stanza nelle aziende o del semplice esame di un questionario. E’ necessario verificare le prestazioni sul campo.
Ritornando ai rapportini-visita, sono indispensabili per venditori “dipendenti”. A volte bisogna trasferire informazioni di base ad altri colleghi che devono subentrare nell’area visitata. Compilare una relazione di una visita varia da soggetto a soggetto. Non bisogna essere estremamente telegrafici, né pomposamente dettagliati.
Tecniche di vendita, talento, superpoteri … quali e quante siano le qualità da pretendere dai venditori, resta un’esigenza di fondo: l’esigenza di farli confrontare con i clienti che rappresentano il nostro mercato. E’ per questo che insisto sui test con i Clienti … i veri personaggi interessati all’efficacia e all’efficienza dei nostri agenti o venditori. Dopo tutto – a parte i nostri interessi personali, tutt’altro che trascurabili, – sono decenni ormai che si parla di customer satisfaction, quale elemento essenziale per la riuscita di ogni impresa. Ciò non significa delegare al cliente la scelta dei venditori, bensì renderlo partecipe, o almeno coinvolto.
Come potrebbe dai “test tradizionali” scaturire l’indice di gradimento dei venditori risultati migliori? Se l’agente non è ben gradito anche al cliente, potrebbe determinare un abbassamento del gradimento del nostro prodotto.
All’interno della teoria dell’equilibrio formulata da Hyder, il suo ideatore, questo viene definito come cambiamento dell’atteggiamento.
In breve, secondo questa teoria, gli atteggiamenti verso le persone, gli oggetti o i prodotti hanno valori positivi o negativi e gli individui hanno la tendenza a mutare i loro atteggiamenti quando il sistema è squilibrato a causa di fattori che non hanno una stessa valenza. In altre parole, la teoria si riferisce fondamentalmente ad una situazione in cui una persona riceve delle informazioni da un’altra persona in merito ad un oggetto, un prodotto o servizio.
Quando si verifica uno squilibrio nel sistema degli atteggiamenti, si produce una tensione che l’individuo tenterà di eliminare. Si può ovviamente convivere con la tensione, ma se ciò non è possibile, allora si deve verificare un mutamento che, a sua volta, può essere in due direzioni:
1. Può cambiare l’atteggiamento verso l’altra persona. Nella figura (b), il cliente potrebbe mutare il suo atteggiamento verso il venditore, riportando così il sistema in equilibrio.
2. Può cambiare l’atteggiamento verso il prodotto. Nella figura (b), il cliente potrebbe mutare il suo atteggiamento verso il prodotto, riportando così il sistema in equilibrio.
Questa teoria ha importanti implicazioni per le tecniche promozionali in generale e per la vendita faccia-a-faccia in particolare. Ad esempio, le tecniche usate da un venditore possono provocare un atteggiamento negativo nei suoi confronti da parte del potenziale acquirente.
Il consumatore può avere un atteggiamento positivo verso il prodotto, che può mutare in conseguenza di un atteggiamento negativo verso il venditore. Vale la pena notare a questo proposito che in Inghilterra molti acquirenti non apprezzano lo stile americano della vendita aggressiva e possono reagire in un modo estremamente difensivo.

IL GIOCO DELLE PARTI

Ogni imprenditore tende ad assumere un individuo che gli assomiglia e più gli assomiglia più fastidio può dargli … per una serie di ragioni. Nel caso ci sia bisogno di una posizione di pura copertura di area geografica non è necessario disporre di un “venditore” … va bene chiunque sia in grado di mangiare tantissimi chilometri in macchina per essere “ubiquo” e “farsi vedere”. Esternamente a questo caso, l’imprenditore tenderà ad assumere chi ha quelle stesse caratteristiche che all’esordio della propria attività gli hanno consentito di emergere e di crescere ed è probabile che egli intraveda un alterego in uno dei candidati-venditori.
E’ possibile avere dei venditori che siano dei leoni con i nostri clienti e che all’interno siano pecorelle? Che siano accondiscendenti solo all’interno? Credo che ciò non sia possibile. Allora, e qui ritorno ai test, se durante l’intervista, o primo contatto offertoci dallo studio di consulenza, incaricato della selezione, c’è scontro … ben venga … anzi, in qualche modo, bisognerebbe provocare il candidato per vedere che grinta ha, quanto è diplomatico o quanto è capace di effettuare una transazione in condizioni “anomale”, in cui l’imprenditore e lo studio di consulenza desiderano vivamente che il venditore sia la persona giusta.
Non è affatto trascurabile che la conoscenza globale del venditore emerga in fase di test, comunque e da chiunque fatti. Ma, attenzione! Non lasciamoci entusiasmare troppo dalla sua “multimedialità” o “multi-competenza”.
Supponiamo, per un attimo, che il venditore si intenda di promozione vendite, di pubblicità, di marketing, di psicologia di vendita, di informatica, di gestione delle scorte di magazzino e così via … Ebbene, la presenza di un mostro del genere, che apparentemente può fare comodo, può causare tantissimi svantaggi. Innanzitutto la dispersività. Secondo, lo sconfinamento in settori altrui con conseguente irritabilità di colleghi o impiegati interni, infastiditi da questi suggerimenti che interpretano come interferenze.
L’interferenza è tanto più importante quanto maggiore è il fatturato del venditore. E’, ahimè, il titolare non può non essere sensibile ai suggerimenti del venditore che assume una valenza grande quanto il numero degli zeri che costituiscono il suo fatturato.

TEST: QUALI, QUANTI, COME, DOVE, PERCHÉ’

Il perché dei test è abbastanza intuitivo. Servono a far star tranquillo il selezionatore e chi assume il venditore. Su quali e quanti i test debbano essere, cominciano ad esserci i primi dubbi. Se la tipologia del test è di tipo tradizionale, con implicazioni psicologiche, può essere eseguita soltanto da addetti ai lavori e valutata soltanto dagli stessi esperti che sono gli unici interpreti di queste schermografie. Non ci è concesso interferire. E, per ciò che concerne la loro quantità, non possiamo far altro che accettare quanto ci viene propinato. Se, invece, intendiamo migliorare la selezione, possiamo trasformarla in un lavoro di équipe, in cui le pluri-competenze diversificate dei vari addetti alla selezione vengano ottimizzare. In altre parole, è bene che il processo selettivo venga iniziato e concluso da addetti ai lavori, ma è anche bene che la società committente si assuma l’onere di partecipare più attivamente e più intelligentemente alla selezione del candidato e non si limiti unicamente alla fase in cui la tipica rosa dei candidati viene presentata in dirittura d’arrivo. In termini di risparmio personale di tempo certamente è meno costoso affidare la selezione del personale ad esterni, purché addetti ai lavori, specie per filtraggio delle candidature. Non si corre il rischio che un interno “subdolo” vagli le candidature confrontandole con la propria posizione e valutandole secondo il grado di innocuità.
E’ bene che la selezione sia affidata, ove esiste, al direttore del personale. Ma è necessario che quest’ultimo – a sua volta – sia stato selezionato con titoli e criteri ben precisi. Perché, se la sua candidatura è stata imposta dall’alto e mi riferisco ai signori della politica e della partitocrazia, non avremo risultati seri e professionali. Se un tale direttore del personale, anche assunto per ragioni politiche, avesse acquisito una serie di esperienze analoghe in altre aziende, maturando una crescita professionale e non solo di carriera, potrebbe anche essere affidabile. Se, invece, la sua posizione è stata acquisita come abbiamo appena detto allora è perfettamente inutile affidargli la selezione. Però gli dovrà essere affidato il perfezionamento della pratica di assunzione, la verifica dei documenti del venditore e così via. Se, poi, il placet deve essere emanato dal coordinatore delle vendite, bisogna che anche quest’ultimo sia obiettivo e preparato al punto di non temere di prendere un venditore super che lo possa surclassare nel giro di breve tempo.
Probabilmente ci si può attendere l’obiettività maggiore da colui che nell’azienda occupa una posizione di tutta invidia: ad esempio, dal direttore generale, dal presidente, da qualunque dirigente che avesse emolumenti, stipendio, riconoscimenti, fringe benefits che ha tutto l’interesse a conservare, garantendoseli con l’assunzione di elementi di prima classe.
La società di selezione solitamente non ha la competenza tecnica del prodotto dei clienti che gli commissionano il personale. Ma è essenziale che tale conoscenza di base sia un fattore scontato. Se bisogna vendere prodotti tecnici, è naturale che non ci si può aspettare che un venditore di una casa dolciaria sia in grado di presentare con una certa padronanza un prodotto diverso. Si … è vero! Ci possono essere dei corsi interni di formazione, di preparazione, ed è ciò che solitamente accade quando si assume il venditore. Lo si sottopone alla tortura con la lettura di una montagna di carta, di cataloghi per crearsi “un’infarinatura”, quindi qualcuno decide di accompagnarli sul campo a visitare la clientela e addestrarli gradualmente.
Francamente non ritengo che questo sia sempre possibile e, anche se è possibile, assorbe un sacco di risorse: tempo, energia, uomini, danaro. E’ un processo maggiormente costoso se, tragicamente, alla fine del giro dei clienti ci si accorge che la persona non è quella adatta, non è motivata alla vendita, non gradisce il prodotto perché non è remunerativo o perché pensa che non lo conoscerà mai abbastanza bene. Ciò che si conosce è sempre più facile. Un venditore è un uomo d’azione, ha una marcia in più e, come tale, cerca sempre di minimizzare lo sforzo di acquisizione della conoscenza per ottimizzare l’azione. Un test non convenzionale può essere il seguente: inventate un prodotto ipotetico oppure supponete di averne uno nel cassetto. Fate fare al venditore un piano di vendita e di azione. Poi, confrontatelo con quello di altri ed, eventualmente, mettete a confronto i due o i tre candidati arrivati in finale. Fateli discutere con il responsabile tecnico, con il responsabile commerciale e noterete anche la capacità dialettica, di contraddittorio, di attacco, di difesa del proprio piano. Questo vi mostrerà quanto venditore e quanto passionale egli potrà essere. Il coinvolgimento dei valutatori, degli addetti alla selezione è fondamentale. Parliamo un attimo della loro obiettività. E’ essenziale che la selezione venga effettuata da persone addette ai lavori, competenti e supportate da personale tecnico-commerciale della azienda committente per l’opportuna verifica di ciò che gli studi di selezione non possono sapere. Non bisogna, però, coinvolgere l’azienda per farle formulare un giudizio sulla persona, bensì sulla capacità e sulla preparazione tecnica del candidato. Il valore intrinseco dell’agente, in quanto persona, nessuno può stabilirlo. Quello dell’agente in quanto venditore sì, specie se si usano come parametro il volume di vendite e il profitto ad esso associato.
Si possono usare vari aggettivi per definire un venditore: disinvolto, dinamico, veloce, riflessivo, analitico, razionale, irrazionale, impulsivo ecc.; ma queste sintesi di giudizio sono del tutto arbitrarie e, spesso, correlate solitamente al giudicante. Ognuno di noi ha la tendenza ad assumere e a scegliere le persone che ci somigliano o quelle che sono complementari in qualche modo. Per la selezione viene sempre adottato un criterio.
Se per il valutatore l’ambizione, la voglia di crescita, il desiderio del successo, la volontà di acquisire potere, attraverso il guadagno di danaro, cioè provvigioni o bonus, premi, incentivi ecc., sono un valore … sceglierà persone di questo tipo. Ma se egli è razionale, calmo, pacato, riflessivo non sarà certo un sostenitore/ammiratore di personaggi dinamici, impulsivi, insofferenti perfino di sedere sulla poltrona per un meeting di un’ora. A questo punto, premesso che sia stata effettuata questa assunzione con i test e i criteri suggeriti e con l’ausilio e il coinvolgimento di tante competenze, ci verrà obiettato che questo processo costa tanto. Ma quanto costa sbagliare venditore? In termini di tempo, di fatturato, anche di immagine, perché no? Il venditore, anche se agente, rappresenta l’azienda: nel momento fatidico del contatto con il cliente, l’azienda è lui. Il venditore sbagliato potrà sempre essere sostituito.

Non è indispensabile che il venditore sappia redigere ottimi rapportini e relazioni visite con dovizia di dettagli, con conseguente frustrazione di titolari e capi-area, i quali si troveranno sommersi da un mare di carta, a volte inutile.

Nel frattempo potrà creare un danno per la perdita di fatturato – risorsa recuperabile – e per la perdita di tempo, risorsa irrestituibile.
Il valutatore quindi deve essere una persona forte, sicura di sé stessa che deve prendere il meglio del mercato, i migliori uomini, non deve temere che tale venditore o agente possa avere a fine anno provvigioni superiori al suo stipendio o ai suoi fringe benefits.
Capisco le aziende che con offerte più o meno lusinghiere “fregano” dei tecnici che hanno accumulato esperienza presso ditte concorrenti … Capisco le aziende che offrono più soldi e migliori condizioni a venditori già addestrati, con la speranza di aumentare la loro quota di mercato (ma questo, personalmente, mi sembra illusione allo stato puro, perché la vendita, quella professional non è fatta di amicizie o parentele …).
Ma c’è una cosa che non mi spiego: “Che cosa ci si aspetta dall’assunzione di un direttore vendite, proveniente da dirigenza analoga, forse più volte ripetuta, presso ditte concorrenti?”
Comprendo molto la posizione di chi direttore vendite non è – se non di nomina – ed il suo terrore per la retrocessione. A nessuno piace peggiorare, né tantomeno si troverà mai un uomo di vendita o un direttore vendite che confesseranno la propria incapacità di svolgere tale compito: le colpe sono sempre degli altri. Solitamente, quando tutto va bene, il quoziente di intelligenza e di efficienza della forza vendite è in alto; se, invece, le vendite vanno male, la colpa è del mercato che non tira o della concorrenza che si prostituisce con gli sconti.
Questo non mi pare dia un concetto molto limpido della professionalità. Non è necessario definire che cosa essa sia … forse è più immediato intuire che cosa essa non è!
Che cosa si aspettano, dunque, coloro che “fregano” alla concorrenza un direttore vendite (potremmo anche includere i venditori) o che semplicemente si lasciano convincere ad assumerli? Si aspettano un miracolo! Si aspettano un aumento della quota di mercato, grazie alle conoscenze ed alla capillare introduzione del neo-direttore vendite presso le alte sfere delle aziende con le quali non c’è volume di affari.
Si aspettano idee nuove, rivoluzionarie, nuove tecniche di addestramento e di vendita … Si ritrovano, invece, con delle idee (quando ci sono) che sono delle fotocopie con riduzione, con intenzione di trapianto di abitudini della vecchia azienda di provenienza e con relativi errori di parallasse, inevitabili per il diverso tessuto aziendale in cui essi devono operare.
A meno che non assumano un direttore vendite che sia capace di ricattare, estorcere ecc. (ed in tal caso il manager – che sarebbe meglio definire boss – potrebbe mettersi in proprio), solitamente assumono delle speranze che a breve termine diventano illusioni, poi delusioni, per sprofondare infine nel ruolo di taccuini viventi che conoscono tanti nomi, ditte, numeri di telefono e onomastici delle moglie di clienti da ricordare.
E sono proprio le promesse non mantenute le difficoltà maggiori per la conservazione del rapporto di collaborazione. Al venditore viene sempre assegnata una zona … talvolta desertica, con uno o due clienti, per cui – in effetti – quel venditore diventa più un uomo di pubbliche relazioni o un raccoglitore di ordini, che un venditore verso e proprio.

LA VERIFICA UN ANNO DOPO

Bisogna insistere molto sulla validità e sull’attendibilità dei risultati senza essere troppo sentimentali, ma nemmeno crudeli. Un buon criterio di valutazione è rappresentato dalle cifre del fatturato.
A fine anno però, prescindendo dal volume di fatturato, bisogna anche considerare per l’area affidata al venditore quanti erano i clienti già operativi, e vedere quali e quanti sono i clienti nuovi per azione del neo-venditore. E’ importante considerare quanti sono i nuovi clienti creati dal venditore, quanti siano quelli che egli ha rubato alla concorrenza o quanti è riuscito a portar via alla sua ditta precedente.
Fatte le dovute valutazioni, dopo un anno ci sono sempre ripensamenti e rivalutazioni sull’agente o sul venditore e, ahimè, in quanto persona.
Le dichiarazioni di pentimento per queste assunzioni sono più o meno manifeste e, spesso, all’interno di un’azienda, ci si rinfaccia la paternità dell’assunzione o la protezione del venditore. Prima di arrivare a qualsiasi decisione di rottura è comunque sempre bene pensare ad un eventuale rilancio non solo del prodotto ma del venditore in quanto tale.
Lo si può sempre incentivare offrendogli un aumento di provvigioni o comunque dei vantaggi che lo spingano a continuare con determinazione, con feroce coraggio e abnegazione il lavoro di vendita che ritengo uno dei più affascinanti e, nel contempo, uno dei più spietati.
Un consiglio conclusivo. Per non dover porre rimedio, è bene – come in qualsiasi altra disciplina – effettuare un’azione di profilassi.
Le promesse sono da evitare nella maniera più assoluta perché vanno mantenute e le promesse non mantenute espresse o inespresse, tacite o dichiarate, sono la causa principale di conflitti e di incomprensioni fra l’azienda e il venditore.
Basta, quindi, con i test e gli approcci tradizionali. Affrontiamo il lavoro con positività ma con molto realismo, evitiamo sogni e promesse di retribuzione di sicuro interesse che non rappresentano un indice di serietà. 100 milioni di provvigioni all’anno possono essere interessanti per chi ne percepisce soltanto 50, ma rappresentano senz’altro noccioline per chi ne guadagnasse in misura di mezzo miliardo l’anno.
Rivediamo quindi le nostre posizioni: cerchiamo di capire meglio che cosa ci serve, con chi vogliamo lavorare e se vogliamo essere dei politici, degli opportunisti o dei professionisti.

Situazione di cambiamento degli atteggiamenti secondo la teoria dell’equilibrio

VENDITORE

CLIENTE

PRODOTTO

In questo caso il sistema è equilibrato.
Il cliente ha un atteggiamento positivo verso il venditore.
Il cliente, così come il venditore, ha un atteggiamento positivo verso l’oggetto in questione.

VENDITORE

CLIENTE

PRODOTTO

In questo caso il sistema è squilibrato.
Il cliente ha un atteggiamento negativo verso il venditore e verso l’oggetto.
Ma il venditore esprime un’opinione negativa nei confronti dell’oggetto, in accordo con il cliente, squilibrando così il sistema.

VENDITORE

CLIENTE

PRODOTTO

In questo caso il sistema è di nuovo squilibrato.
Il cliente ha un atteggiamento negativo verso il venditore e un atteggiamento positivo verso l’oggetto.
Ma il venditore esprime un’opinione positiva dell’oggetto causando uno squilibrio.

Da rivista “OLEODINAMICA PNEUMATICA – N. 8 Settembre 1994

marzo 25, 2007 - Posted by | selezione venditori, vendita, venditori tecnici

1 commento »

  1. Manca solo una parte che se le interessa per completare il quadro precedente le faccio sapere .Sempre che le interessi .Con stima
    Domenico Ruotolo

    Commento di domeico | settembre 2, 2007 | Rispondi


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