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GESTIONE PERSONALE

Apparso su “Uomo Manager – 4” Anni 90

Conoscere modalità e tempi di attuazione di un lavoro e saper gestire l’imprevisto, sono gli elementi-chiave …
…La presenza di supporti tecnologici in ufficio permette un’acquisizione diretta dei dati con una notevole riduzione dei tempi
… PER NON FARSI TRAVOLGERE DAL TEMPO

Chi fosse in grado di tenere seriamente corsi accelerati di ubiquità per manager e Vip, avrebbe sicuramente un successo enorme ed il cosiddetto “pienone” fra i banchi. La gestione del tempo, non solo ad alti livelli, è diventata un problema sociale e merita la nostra attenzione e quella degli specialisti. La velocità stessa della nostra esistenza – che Einstein mi perdoni – pare sia aumentata per tutte le persone operative, tanto da assimilarle a colonne di formiche. E poi si parla di tempo libero … Anche quest’ultimo è stato guastato dalla miriade di attività che in esso devono essere “comprese e comprese”.
Forse esiste ancora, in qualche sparuta zona nel nostro Paese, un posto non soggetto all’usura di questa urgenza che rovina psiche e corpo. Si ha voglia di predicare la programmazione del lavoro: nonostante la preparazione di coloratissimi planning, ci si trova comunque a dover gestire l’imprevisto in misura maggiore del prevedibile. Sembra un giro di parole ma, in effetti, quando si fa la perthizzazione di un lavoro si tiene solitamente conto di questi imprevisti, piccoli incidenti di percorso, che ne allungano i tempi di conclusione. L’urgenza è rappresentabile come una piramide capovolta, contrariata a quella del potere in azienda, per cui chi riceve la patata bollente per ultimo diventa il perseguitato.

Esistono molte società di organizzazione aziendale che riescono a affascinare i titolari d’azienda (e solo loro) proponendosi quali consulenti. Personalmente ritengo che le proposte e i piani suggeriti per l’organizzazione aziendale e quindi per la corretta gestione del tempo siano logici e verosimili, anche se hanno però qualche difetto di base. Il più grosso dei difetti è che la teorizzazione non tiene conto della condizione delle human resource che in definitiva devono fare il lavoro. Piani, programmi, lay-out, flussi, flow-chart, e chi più ne ha più ne metta, hanno pur sempre bisogno di personale dirigente e non dirigente che li attui, cioè li traduca in fatti, li renda operativi e li controlli.
Un difetto strettamente collegato al precedente è la mancata verifica dell’attuabilità dei piani, della mantenibilità delle consegne del lavoro – qualunque esso sia – interpellando i diretti esecutori e coinvolgendoli nel piano, facendosi confermare le previsioni.
Un altro guasto, definibile come vero e proprio errore di conduzione del personale subalterno, è la sottovalutazione dell’importanza e/o del tempo occorrente per espletare un lavoro. A volte le fasi preparatorie non vengono prese in esame e si guarda solo all’atto conclusivo: la ricerca di un numero di telefono, ad esempio, è semplice quando si hanno esattamente le coordinate e l’identità della persona, della società o dell’Ente. Diventa laboriosa in assenza dei predetti elementi e questo, che si disponga o meno di computer e di archivi ben gestiti, o alla peggio che vengano coinvolti i servizi Sip. La gestione dell’imprevisto, solitamente, crea disturbi funzionali nell’apparato aziendale e, di norma, innesca quei meccanismi di ritardo, che quindi fanno riemergere come urgenti problemi o scadenze particolari, pur note nell’arco dell’anno. Mi riferisco ad esempio alle dichiarazioni Iva, 740, 760, invio certificazioni di compensi e così via.
Quali, dunque, i rimedi da suggerire? Innanzitutto una maggiore competenza dei reali tempi di attuazione dei lavori, a braccetto con una serietà manageriale permeata di simpatia e benevolenza per il personale “diretto”.
Evitare di “brillare” di fronte ai propri superiori promettendo tempi di consegna, il cui mantenimento dipende da altri, pur facenti parte del proprio ufficio o reparto.
Non c’è nulla di più facile per un collaboratore che boicottare il proprio superiore (evito prudentemente tristi e turpi esempi).
Aumentare in azienda la rotazione dei lavori, o almeno, avere dei jolly, in grado di sostituire persone, che solitamente vorrebbero porsi in una situazione di “insostituibilità”. Certamente non è pensabile di avere un back-up man per ogni posizione: i costi ed il profitto aziendale sono machiavelliche ragioni di stato che tutto regolano e precedono. Esistono però dei liberi professionisti, degli studi di consulenza e di servizi, che possono essere considerati i partner ideali per situazioni difficili. Essi, tuttavia, devono essere contattati prima che l’evento catastrofico avvenga, stia per avvenire o addirittura sia avvenuto. E’ chiaro che “un premio” per la loro disponibilità deve essere pagato. Non funzionano forse così le nostre assicurazioni?
In alcuni enti o società è stato inventato un diritto d’urgenza, sul quale non concordo affatto perché vuol dire sopruso e prepotenza verso coloro che hanno comunque diritto al servizio e che si sono prenotati per tempo. Se, per esempio per una pratica in Comune viene data una consegna di 15 giorni, non si capisce perché pagando un diritto d’urgenza tale lavoro possa essere fatto in tre giorni, a scapito di altri, e facendo sospettare – comunque – che i 15 giorni richiesti sono “fasulli”.
Un ultimo suggerimento riguarda la periodicità dell’urgenza: intervalli troppo brevi fra due o più eventi sono indice di cattiva direzione e (salvo casi eccezionali) di innamoramenti facili a progetti nuovi.
Una volta fissati e concordati degli obiettivi, si cerchi di perseguirli senza distrazioni e, soprattutto, senza aggiungerne di nuovi se vogliamo evitare ed evitarci gastriti, duodeniti, ulcere, esaurimenti ed isterismi che poi gravano nuovamente sull’azienda, sulla società e, quindi, sui contribuenti.

marzo 24, 2007 - Posted by | gestione, management, ubiquità

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